"Рост через Продукт: Как построить продукт, продающий сам себя"

Обзор и конспект книги "Product-Led Growth" by Whesley Bush

Первый пост после переезда из Medium в Substack.

Моя оценка книги: 10/10

“Рост через продукт” – философия построения компании, когда твоя тех поддержка думает о том, как помочь пользователям через продукт, а не только при помощи поддержки в чате, это когда маркетинг думает о том, как можно улучшить маркетинг через продукт, когда продукт интегрирован со всеми подразделениями.

Вроде очевидно,  но антитеза этого – когда продукт разрабатывается отдельно, а маркетинг продает то, что написали, саппорт поддерживает то, что есть.

Большинство индустриальных продуктов так производятся, и многие софтверные компании тоже в это сваливаются.

Руслан: многие компании считают себя продуктовыми. Но компания, в которой решения о продукте, как белая крепость, изолированы от маркетинга, продаж, саппорта, партнерств и т.п. – это НЕ продуктовая компания, это что-то совсем обратное, даже если она дает все приоритеты и полномочия продуктовому отделу, потому как если продуктовый отдел переезжает все остальные, то значит остальные по определению не могут решать проблемы роста через продукт.

Книга супер подходит для описания правильного маркетинга Freemium-продукта.

Книга начинается медленно и с банальностей, но потом раскрывается просто кладезью очень конкретных, глубоких, практических советов.

“Рост через продукт” и “Рост через продажников” – фундаментально разные подходы к маркетингу.

Если ваш продукт дорого продавать, значит его дорого покупать. Высокие затраты на продажников на каждую продажу коррелируют со сложностью покупки.

Выбор бизнес-модели

Если продукт сражается с большим доминантным игроком путем узкого фокуса на конкретные ниши, Freemium, вероятно, плохая модель, т.к. Freemium требует большого рынка.

Если продукт требует долгого изучения, то модель “Рост через продажников” рулит, во всяком случае в первое время.

Продукт в “голубом океане”, такой простой, что можно его быстро изучить и получить ценность -> вот тут место для модели “Рост через продукт” и для Freemium.

Продукт в “голубом океане”, сложный, долго разбираться -> Рост через продажников, и Free Demo лучше чем Freemium.

Продукт в “красном океане” –> только “Рост через продукт”, а Freemium это или Free Trial – тут по ситуации.

Если продукт продается “наверх” организации, и решение принимает CEO, то Freemium плохо подходит, т.к. Freemium дает преимущество того что чувак может сам во всем разобраться, и не нужно платить или выбивать одобрение. А у CEO проблемы с временем для того чтобы во всем разбираться и нет проблем с бюджетом.

Freemium хорошо работает, когда продажники фокусируют свое внимание внизу организационной структуры клиента.

Руслан: В случае напр. Magento – на рядового разработчика.

Гибридные модели:

1. Отдельное продуктовое подразделение под отдельную продуктовую линию (так был рожден Эквид, но, скажу я вам, это непросто, без прямого патронтажа CEO и защиты “младенца” от бюрократии старой организации это невозможно)

2. Freemium + Free Trial (Hubspot): Freemium, который через какое-то время начинает предлагать запустить платные фичи под Trial.

3. Free Trial + Freemium: Free Trial, но, когда он кончается без покупки, отрубается не полностью, а остается какой-то компонент, чтобы создавать ценность клиенту и оставлять канал коммуникации открытым

Три категории фич

Важно четко понимать не фичи, покупаемые клиентом, а следующие три компонента создаваемой ценности для клиента:

1. Функциональный – получаемый от продукта результат

2. Эмоциональный – чувства, которые чувак получает в процессе или при получения результата (например “я сам сделаль!”, или “баблишко идет”, или “свобода”, или “я такой умный”, или “я использую все самое новое, я модный”)

3. Социальный – показал отчет боссу, похвалили коллеги, обласкала жена, интересуются прохожие и т.п.

Нужно создавать все три компонента, обвязать их метриками, осознанно отслеживать и растить эти метрики.

Value-based-metrics (метрики ценности) – метрика, которая:

1. Должна быть проста и понятна клиенту

2. Должна быть связана с ценностью, создаваемой для клиента

3. Должна расти вместе с бизнесом клиента (если используется в ценообразовании)

Использование ценообразования по value-based-metric приводит к уменьшению отвала пользователей.

Можно выписать возможные метрики в формате мозгового штурма, а прогнать их на предмет критериев выше.

Анализ поведения клиента.

Нужно проводить с учетом сегментации, иначе есть риск сделать оптимизацию на “среднее по больнице”, не сделав хорошо никому, и сделав хуже самым классным клиентам

Оптимизировать все нужно на своего идеального клиента, а не на тех, кто все равно отвалится. Плохих клиентов нужно отфильтровывать. Может конверсии из регистрации в активацию уменьшатся, но общая конверсия в платные поднимется:

• что мои лучшие клиенты регулярно делают в продукте?

• что лучшие НЕ делают в продукте?

• какие фичи  лучшие клиенты пробуют прежде всего в процессе оценки продукта

• что общего в моих лучших клиентах – география, атрибуты бизнеса? Как демография влияет на успех?

Для отвалившихся клиентов:

• в чем главное различие между их user journey (путем по продукту) и хорошими?

• конкретно, какие активности отличались и какие шаги были не достигнуты?

• были ли клиенты в целевом рынке для нас?

Что отличает самых успешных клиентов от неуспешных?

• какие фичи использовали успешные клиенты в первые дни при выборе продукта

• что люди, которые отваливаются, делают такого, что не делают успешные клиенты

Средний churn (отвал клиентов) по типам клиентав:

SMB 3-7% мес, 31%-58% в год

Mid-market: 1-2% в месяц, 11-22% в год

Enterprise: .5-1% / в месяц, 6-10% в год

Ценообразование

Ценообразование по количеству пользователей – плохой подход, уменьшает вовлечение. Исключение – продукты с сетевым эффектом, где чем больше людей тем больше создается ценности (Slack), и продукты для рынка, в котором корпоративный клиент сам заинтересован в широком внедрении всеми сотрудниками (Notion)

Принимать решения по ценообразованию без взаимодействия с пользователем – хрень.

Вообще, в книге целая глава про ценообразование, очень детальная и конкретная, нет смысла пересказывать, пришлось бы записывать каждое слово – читайте, очень советую.

Страница цен должна быть простой, клиент быстро должен понять, какой план для него. Иногда хорошо называть планы именем категории клиентов, чтобы сразу поняли что это для них

Если есть ключевая метрика ценности – она должна быть на странице цены.

Компоненты ценообразования, через метафору фастфуда:

• “Бургер” – ключевая ценность – должны быть упомянуты

• “Картошка” – то, что большинству людей нужно вместе и ценно – упомянуть. Потенциально – влияет на bundling.

• “Кофе” – адд-он, который кому-то нужен, а кому-то нет. Включение в цену может даже ухудшить конверсию, чувак думает, что переплачивает за ненужное. Должно быть доплатой.

• Всем остальным нечего отвлекать клиента

Когда рассылаешь опросники по ценообразованию, то открытое поле ввода более точно по результатам, но имеет меньший процент откликов, и наоборот.

Если в процессе исследования слишком маленькое вовлечение пользователей – используйте диапазоны, а если есть достаточно пользователей для массовых ответов, то лучше поле для ввода.

Еще больший процент ответа – если спрашивать голосом, запаковав все в продуктовое интервью

Руслан: Многие компании говорят, что у них готовый продукт (аналогия – “приготовим пасту”, как в ресторане). В реальности, если посмотреть, большинство компаний типа “приходи со своими макаронами”, “готовь сам” или “со своей тарелкой”. Weber – хороший контр-пример, т.к. у них прямо очень хорошая инструкция – не про то, как собрать гриль и, а про то, как реально вкусно на нем приготовить.

Оптимизация дорожки для боулинга

Представьте боулинг, в котором по краям дорожки были бы стены, не дающие шару упасть в желоб. Тогда каждый бросок был бы хоть сколь-нибудь но результативным. Нужно в продукте сделать похожий механизм: наметить оптимальный путь к тому чтобы клиент получил ценность быстро, и сделать конструкции, которые фокусируют на этот путь и удерживают на этом пути.

Если продукт такой сложный, что разным пользователям нужна разная ценность, то один из элементов онбординга – это мини-тур по продукту, чтобы дальше уже оптимизировать одно направление, нужное клиенту. Продуктовый тур должен спрашивать, чего пытается добиться пользователь, и содержать 3-5 шагов.

Прогресс бар лучше следующим слоем, уже после тура, нужно ведь знать, куда мы ведем.

Зеленый, желтый, красный

🟢 Зеленый – шаги, абсолютно необходимые для быстрого получения первой ценности, которые не могут быть подвинуты.

🟡 Желтый – необходимые, но которые можно отсрочить.

🔴 Красные – не являющиеся критически необходимыми. Нужно нахер убрать красные шаги с оптимального пути, и утащить куда-нибудь в будущее желтые.

Руслан: 5% населения Земли имеют ту или иную форму дальтонизма, поэтому никогда не полагайтесь только на цвета во внутренних документах и интерфейсах. Если вы не знаете о дальтонизме коллег, это не значит что его нет.

При работе с progress bar лучше начинать с уже заполненного хотя бы на шаг. Реальный эксперимент: панч-карта, на которой выбивает дырочку при посещении автомойки. Типа “приди 8 раз и получи бесплатную мойку”. Для одинаковых 8 посещений до цели, панч-карты с 10 слотами, 2 из которых было выбито заранее, приводили к использованию пользователями и 8 посещениям чаще, чем просто панч-карты с 8 непробитыми слотами.

Онбординговые письма

На 3:14 минут (15 глава) в аудиокниге Audible начинается мега-огонь по онбординговым письмам, каждое письмо разбирается очень четко.

Сюда запишу лишь, что:

1. цели ПЕРВОГО письма – две: (1) приучить пользователя открывать письма (а значит первое письмо, вызывающее “слепоту” – смертный грех, и вообще нужно особенно жестко смотреть open rate первых писем, потому что оно кумулятивно влияет на весь хвост) (2) задать ожидания

2. письма имеют смысл только относительно проблемы, над которой пользователь работает, если чувак не логинится давно, нет смысла рассказывать ему про фичи, нужно переключить на “активационный” поток

3. компании часто забывают, что нужно письма использовать еще и для подчеркивания уже созданной ценности. Например пользователю платного плана можно напоминать, что у него есть и эта возможность, и вот эта. Увеличивает ретеншн. Или Spotify, везде пихающий “listen to music ad free”.

Churn

Fun fact: во время первого питча инвесторам Эквид, я не знал что такое Churn. Они не инвестировали. Ну и ладно :) А Руслан учился и будет учиться, об этом и есть блог.

Никто в компании не хочет заниматься Churn, потому что это проблема: (1) общая; (2) cложная.

Кратковременно проще нового клиента найти чем разбираться со страшными проблемами текущего. Но удержание текущих пользователей важнее приобретения новых.

Customer Success Score

Приоритизировать разные компоненты, дав им вес, агрегировать в общий балл, нормализировать бал чтобы была понятная шкала: что такое хорошо и что такое плохо, возможно разные имена для разных диапазонов успеха, следить и улучшать.

Смотреть балл по конкретным клиентам и общий балл компании.

Руслан: мои ошибки – не продавил маньякального внимания к этому баллу, сам балл сделал кумулятивным, т.е. это набор шагов в одну сторону и откат назад не виден, не было весов и шкалы.